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戦略塾のお知らせ。

<戦略塾のすすめ>

SWP(戦略のワークパワー)を軸とした全体観から動くリーダーの育成

理念・ビジョンによって"もちあじ"を生かした文化戦略をつくるリーダーシップ

めまぐるしく変わり続ける時代と環境に応じて、我々はどこまで変わればよいのか。

そして一体どのように混沌としたこの地球変動期を生き抜いていくべきなのか。そのひとつのこたえが経営の力の中にあります。

経営の力を必要としているのは企業だけにとどまりません。様々な団体や組織、自治体、さらには国家、そして個人においてさえも、その重要性は益々大きくなっています。

経営の力を担う決め手は、戦略のワークパワー(SWP/Strategic Work Power.ストラテジックワークパワー)を軸とした全体観から動くリーダーの育成にあります。

このようなリーダーをどのように育成し、いかに活躍させるのか、まさにあらゆる分野の緊急課題だといえます。

たとえば、なぜ松下電器(現Panasonic)は2002年の経営危機を乗り越えてV字回復を成しえたのか。同様にかつてのIBMは、いかに社内官僚主義体制を打破し、市場変化に応じた変革を成しえたのか。あるいは、ある市民はなぜあの新市長を選んだのか。また某政権はなぜ普天間の県外・海外移設に失敗したのか。そしてクールコリアは何をもって成功したのか。

これらの成功や失敗の真の原因は、経営の力の根源となる2つのパワーをもったリーダーが育成されているか否かにあります。

すなわち、

通常のワークパワー(RWP);通常業務を現状維持するために計画(Plan)実行(Do)管理(See)のPDSのマネジメントのサイクルを廻し、業務を改善し経営の効率化、合理化をすすめるパワー/ルーティンワークとか日常業務と呼ばれる通常業務をこなす能力、管理をベースにしたマネジメントの力

そして、

戦略のワークパワー(SWP);環境の変化に適合しなくなった古い通常業務を現状打破するために、新しい展望を示したビジョンをかかげ、その実現手段となる戦略をブレなく実行するための理念を踏まえて、経営の変化対応、変革化をすすめるパワー/戦略業務をこなす能力、理念・ビジョン・戦略によって新しい文化創造をするリーダーシップの力

今日のような変革期には、明らかにRWP/通常のワークパワーよりSWP/戦略のワークパワーを必要としています。とりわけ、理念・ビジョン・戦略によって新しい文化創造をするリーダーシップの力が注目されています。

松下はアナログ市場からデジタル市場へ大きくシフトする変革ビジョンによって新しい成長分野を示し、一貫した理念によって組織を解体し再生させました。

IBMはトップリーダーの断固とした反官僚主義を徹底させ、組織文化を変化に適合したものに変革しました。大阪市民は、経営感覚の乏しい行政体制や権力構造を根本から変革する新しいリーダーシップにGoサインを出したのです。

日本における、ある時の国のトップは志と思いはあったものの、その理念をビジョンとしてまとめあげ、さらに実現手段となる戦略につなげることができませんでした。その理由はSWPを備えたブレーン集団、さらに官僚組織に切り込んでいける戦略リーダー集団を備えていなかったからです。したがって現状の官僚組織やその組織文化を変えることができませんでした。

松下やIBMには、SWPを備えたトップリーダーとその支えとなったSWP型のリーダー集団がいました。ゆえに、新たな成長発展のための組織文化をつくることができたのです。

また、ある市長には100名規模のSWPを発揮するリーダー集団が控えていました。しかしながら、日本のトップにはそれがなかったのです。

結局、SWP型のブレーンやシンクタンクをフル活用する米国には、RWP型から脱皮できなかった当時の日本政権は、太刀打ち出来なかったのです。

最近ではクールコリアに続けとばかり、クールジャパン、クールオキナワという言葉も聞きますが、理念・ビジョン・戦略というSWPの枠組みに立って人材育成を押し進めない限り、その成功の鍵となる国家ブランド、地域ブランドは立ち上げれないでしょう。

前述のとおり経営の中身をもっともシンプルなかたちで表すならば、それらは通常業務(マネジメント)と戦略業務(リーダーシップ)という大きく2つの要素に分けることが出来ます。両要素は相互補完の関係にあり、お互いに不可欠です。ただし、現在の状況が経営にとって安定した環境(安定期)か、あるいは変化する環境(変革期)かによって用いられる度合いが変わってきます。たとえば、今は変革期なので変化対応と変革の割合が大きくなり、マネジメント3割にリーダーシップ7割といった具合です。

 

戦略塾では今は変化、それも超ド級の大変化の時だとの認識のもとに、戦略業務を徹底してこなしていく能力、すなわちSWP(戦略のワークパワー)を軸にして、大局の読みと全体のつながりを重視した、全体観をもつリーダー育成を行います。しかしながら我々は、身の丈を超えた知は己れの生存基盤さえも崩すという戒めを思い起こす状況に立たされています。SWPも決してその例外ではありません。

さてここで、具体的にどのような方法や手法を使って育成するのか、その一部を紹介するならば、まず3つの戦略思考 (Big Picture , Matrix , Logic Tree )による実践トレーニングを挙げることができます。

1 Big Picture  ;ビッグピクチャーあるいは全体図、鳥瞰図と呼ばれるもので、物事を枠組みでとらえたり、大局の流れを有機的につかみ全体のつながりを全体観として観る手法です。

2 Matrix ;マトリックスあるいはグリッド、格子図とも呼ばれるものです、いかにしてまわりの変化を自分の中に引き込んでいくのか、自分に欠けているものがなんなのかを自ら気づいていく手法であり、情報と情報を掛け合わせることによって新しい情報を創り出していく弁証法的な手法です。論理の一貫と客観性を磨くために有効です。

3 Logic Tree ;ロジックツリーあるいは論理の木、筋道とも呼ばれるもので物事の体系的な分析に使います。たとえば、大きなものを、中位のもの、さらに小さなものへと大→中→小と要素分析します。また問題とその原因についてや、ある目的をどのような手段をもって達成するかといった、目的と手段の分析などに使われる手法です。

以上の3つの戦略思考を、全体をつなげる力(全体適合力)、 変化に対応する力(変化適合力)、目的を実現する力(目的適合力) と呼ぶ場合もあります。そして、これら3つの力の実践に加えて、さらに経営の共通言語、SWPの共通言語化を強力に推めます。

なぜなら、いくら新しい文化創造、組織の団結や一体感をさけんでも、その組織の共通基盤あるいはインフラ、プラットホームがなければ、それは実現できません。ムダやムリがなく、各部署の専門用語や風土さらに部門間のカベに邪魔されずに自由活達に効率的な議論や対話ができるようにする仕組みの知恵が不可欠となります。

それが経営の共通言語、SWPの共通言語です。

SWPの共通言語は 3つの共通言語(理念の共通言語、ビジョンの共通言語、戦略の共通言語)から成り立っています。

1 理念の共通言語 ;理念という言葉はよく使われますが、何をもって理念というのか。その辺の役割や条件が不明確なままでは共通言語とはいえません。そこで理念を4つの役割で明確に説明したものが理念の共通言語です。

2 ビジョンの共通言語 ;理念よりも最近ではビジョンという言葉の方がよく使われていますが、これもまた何をもってビジョンとするのか、その条件が不明確です。そこでビジョンを7つの条件によってしっかりと説明したものがビジョンの共通言語です。

3 戦略の共通言語 ;戦略の考え方に様々なものがありますが、ここでは戦略に必要な共通の項目を選別し、なるべく多くのケースで戦略策定できる汎用性のある実践的手法を用意しました。それが戦略の7ステップという共通言語です。実際にこの手法を使い自社戦略をつくります。

これらの3つの共通言語は、組織に新しい文化創造を行ない、意識、常識を変革する際の主要な変革ツールとなります。

 

では、以上の3つの戦略思考や3つの共通言語、様々な実践手法などはどのような訓練プログラムによって身につけられるのでしょうか。

まず、Q&Aと対話手法をベースとした基本レクチャーで基本を学びます。

基本レクチャーにはハーバードビジネススクールのケーススタディやオリジナル作成したケーススタディが多く用いられます。

事前準備としてケーススタディを予め宿題とすることもあります。

基本レクチャーで学んだ内容は、グループワーク(4~6名のグループ活動)によって相互にチェックしながら基本事項を固めます。そして内容をより実践的にするために実際の戦略やビジョンの策定作業を行います。

グループワークの特徴は、お互いにチェックリストを使い相互診断と発表を繰り返しながら戦略策定の腕を上げていくことにあります。

これは一種のコンサルティングでもあり、コーチングだともいえます。

<戦略塾にて育成される能力>

1 弁証法の力( 第三の道を見い出す力 )

2 問題解決力と課題解決力( 現状維持力と現状打破力 )

3 戦略の7つのステップによる戦略的構想力

4 マーケティング発想力とその実践方法

5 生存基盤を見直す力

6 仮説と検証の力

7 相互診断による論理の客観力( 気付きの力 )

8 SWP(理念・ビジョン・戦略)の共通言語による新しい文化創造力

9 「場」の論理と「場づくり」の組織創造力

10 時代観、世界観、そして全体観によるリーダーシップ力

 

<戦略塾 日程と応募要項>

①戦略塾の開催目的

・SWP(戦略のワークパワー)を軸とした全体観から動くリーダーの育成

・理念・ビジョンによって"もちあじ"を生かした文化戦略をつくる

リーダーシップの醸成

②開催期間と期日

・2012年5月より8月までの4ヶ月間に計8回の開催

・第1回 5月19日(土)13時~20時

・第2回 5月27日(日)13時~19時

・第3回 6月 3日 (日)13時~19時

・第4回 6月16日(土)13時~19時

・第5回 6月24日(日)13時~19時

・第6回 7月8日 (日)13時~19時

・第7回 7月28日(土)13時~19時

・第8回 8月5日 (日)13時~19時

③募集塾生

・25名

④参加資格

・大学卒業あるいは同等の能力(学歴不問)

・職場にて自他共に認めるリーダー(肩書き不問)

・20代後半から50代後半まで(知力、気力、志 重視)

・全回参加可能な方(欠席は1回のみ可、時間厳守)

・トップから現場まで自分自身の現状打破に挑戦する方

⑤費用

・無料(但し、テキスト、資料、会場の費用、事務等は実費)

 

⑥応募条件

・経歴書(写真付、連絡先明記)

・小論文/400字~800字(手書き可)

・テーマ/戦略塾に参加するあなたのねらいは何か

⑦ 事前準備

・参加決定の塾生には5月19日第1回開催の2週間程度前にハーバードビジネススクール作成のケーススタディ(日本語版/"新しい文化創造をしなければものは売れない"の実例)が配られ、事前準備が予定されています。

⑧スケジュール内容

第1回

・基本レクチャー/理念・ビジョン・戦略のリンケージ、リーダーシップの4モデル、

戦略の7つのステップ、マーケティングモデル、問題解決と課題解決

・グループワーク/戦略策定、仮説と検証、討議

・全体発表/プレゼンテーション、Q&A、討議

・基本レクチャー/ハーバードケーススタディー

* 宿題/戦略策定、テキスト

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第2回

・基本レクチャー/ハーバードおよびオリジナルケーススタディ、3つの戦略思考、     相互診断の方法

・グループワーク/各自発表と相互診断、Q&A、討議

・全体発表/プレゼンテーション、Q&A、討議

・基本レクチャー/戦略の実践的つくり方

* 宿題/戦略策定、テキスト

_______________________

第3回

・基本レクチャー/オリジナルケーススタディ、マネジメントとリーダーシップ、経営の効率化と変革化、理念・ビジョン・戦略の共通言語、目的と手段のチェイン

・グループワーク/各自発表と相互診断、Matrixによる論理の客観性(気づき)

・全体発表/プレゼンテーション、Q&A,討議

・基本レクチャー/SWPの共通言語と組織の文化創造

* 宿題/ビジョン策定、テキスト

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第4回

・基本レクチャー/全体観、時代観、世界観そして哲学、ビジョン

・グループワーク/各自発表の相互診断、5Cによる環境分析

・全体発表/プレゼンテーション、Q&A、討議

・基本レクチャー/3つの適合性

* 宿題/クールオキナワ、テキスト

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第5回

・基本レクチャー/場の論理の実践、ケーススタディ・組織の問題解決

・グループワーク/各自発表と相互診断、ビジョンの阻害要因と組織風土

・全体発表/プレゼンテーション、Q&A、討議

・基本レクチャー/全社戦略と個別戦略

* 宿題/沖縄の戦略、テキスト

_________________________

第6回

・基本レクチャー/場づくりと変革、ケーススタディ、ビジョン戦略

・グループワーク/各自発表と相互診断、仮説と検証

・全体討議/ビジョンとは

・基本レクチャー/沖縄と国家のビジョン

* 宿題/沖縄のビジョン、テキスト

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第7回

・基本レクチャー/原点回帰すべき理念とビジョン、SWP型リーダーの役割

・グループワーク/各自発表と相互診断、仮説と検証

・全体討議/沖縄のビジョンとは、変革とは

* 宿題/沖縄の知恵と新しい文化創造

_________________________

第8回

・基本レクチャー/全内容のレビュー

・全体討議/最優先事項の討議

※スケジュール内容は塾生のやる気と努力で変更することがあります。

以上

 

2011年 12月24日

戦略塾 主宰・塾長  小畠 宏

連絡先

〒900-0015 沖縄県那覇市久茂地2-4-18

エグゼクティブステイ久茂地 戦略塾事務局

TEL 090-7453-2352 

 

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